Una estrategia que siempre aplica: Optimice sus costos

Las organizaciones buscan continuamente su éxito, y cada día parecería ser un verdadero reto.  En condiciones de mercado ascendentes, los clientes llegan, las ventas se realizan, las organizaciones fabrican, compran, producen, entregan, instalan; y lo mejor de todo, cobran.  En el caso contrario, cuando el mercado está deprimido, las organizaciones tratan de inventarse cualquier cosa para convencer a los pocos clientes de invertir su dinero y favorecerles con una venta.  En el primer escenario, las organizaciones están preocupadas de atender el mercado y se olvidan de los temas internos.  El éxito depende casi exclusivamente de que se pueda cubrir todas las ventas.  En el segundo caso, los gerentes tienen su mente preocupada por el flujo de caja, la falta de clientes, los inventarios excesivos, el pago de deudas. Cuando hemos conversado con clientes en los dos escenarios, ninguno tiene en su mente la posibilidad de mejorar, ni en épocas de bonanza, peor en épocas de crisis.  En la una no hay tiempo, en la otra no hay recursos.

Fruto de este juego incierto, las organizaciones solo miran la estrategia como un tema comercial:  cómo vender.  No hay duda que esta siempre será la preocupación más importante de toda empresa.  Sin clientes, no hay negocio.  Pero no debería ser la única.  Hace unos días conversé con un cliente que ha hecho un esfuerzo muy grande para fortalecer sus ventas por Internet.  Ahora tiene el problema de que no consideró diseñar e implementar procesos sólidos para tomar los pedidos, procesarlos, abastecerse de productos, despacharlos, dentro de los plazos ofrecidos, en forma eficiente y con la garantía apropiada.  El resultado es que, desde en la etapa inicial de lanzamiento, está perdiendo clientes por incumplimiento.

La optimización interna siempre será una estrategia válida y aplicable, que generará resultados importantes y continuos.  Las organizaciones deben establecer un plan de juego integral que permita controlar todos los factores del negocio, en forma simultánea, enfocados en el servicio y cumplimiento al cliente.  No solo los frentes comerciales, sino también aquellos internos.  Serán estos internos los que se necesite activar y usar para satisfacer aquellos comerciales; si no, sería como tener un vehículo con motor potente y llantas bajas.

Sea como sea la estrategia comercial y de crecimiento de un negocio, siempre debería plantearse objetivos de mejoramiento interno, optimización de procesos, reducción de costos, análisis objetivo de los componentes del trabajo que están directamente bajo su control.  La estrategia debería definir estándares comparables con los del mercado y de los competidores, establecer benchmarks con los mejores de la clase, para continuar incansablemente en el trabajo de ser eficiente.

Pregúntese:  ¿Cómo puedo hacerlo mejor con los mismos recursos? ¿Estoy midiendo internamente las variables apropiadas que me permiten conocer el estado de mis procesos?  ¿Tengo un plan sólido para reducir costos continuamente?

Las organizaciones comenten un error involuntario:  aceptar que están en el nivel interno adecuado.  “Como siempre el % de los costos sobre ventas ha sido del 47 % y los valores actuales muestran algo similar, ¡estamos bien!”  “Nuestro margen bruto debe estar cerca del 32 %”   ¿Cómo está la competencia?  Los valores que las empresas evalúan han estado en los balances y estados de resultados por 15 o 20 años y siguen persiguiendo esos mismos rubros.  En 15 años ha cambiado todo:  la gente, la tecnología, el mercado, los procesos, los requerimientos de los clientes, las condiciones del negocio, las reglas del juego, etc.  Todo ha cambiado y las empresas siguen con los mismos estándares de antes. Obviamente hay un efecto en la rentabilidad importante y los gerentes lo justifican por la baja de las ventas.

• ¿Cuáles son los componentes más altos de los costos? Mire en todo nivel, no solo en la producción y la fábrica, también en los inventarios, en los gastos administrativos, en los rubros financieros, en los pagos externos por servicios, en el transporte, en la compra de activos, en el mantenimiento, en los gastos de viaje, en las comunicaciones.
• ¿Realmente no hay nada que pueda hacer para reducir mis costos? Ponga a sus gerentes a pensar y a buscar oportunidades de mejora.  Se puede producir más haciendo una inversión pequeña, qué controles se tienen en la planta, cuántas horas de paralización se han medido, cómo ahorrar materia prima, cómo reducir el costo laboral disminuyendo horas extras.  Que cada gerente le presente un plan de lo que puede hacer y se comprometa con un resultado.
• ¿Cómo puedo ser más eficiente?  Seguimos haciendo la planificación de la demanda en Excel desde hace 10 años, y tenemos a 5 personas trabajando en esto todos los días; o hay 3 asistentes comerciales ingresando los pedidos diarios en el sistema; o cada vez hay 10 personas haciendo el inventario físico de la bodega de fin de mes.  ¿No será que es tiempo de pensar en incorporar ciertas herramientas de tecnología que me ayuden en estos aspectos?

Defina métodos de medición, no solo los de carácter financiero, sino también en las operaciones.  Que sus gerentes tengan información de lo que está pasando, de los rubros y procesos importantes en su negocio.  Mida los resultados, pero también la eficiencia interna. Valore cuando su gente comercial ha conseguido resultados adicionales, pero también cuando su personal interno logre ahorros o mejoras.

La tarea es toda suya.  Si se conforma con lo que ya tiene y hace todo su esfuerzo por conseguir nuevos clientes, le deseo mucha suerte.  Ponga todas sus energías porque sin duda las va a necesitar. Probablemente una mejor estrategia sea incorporar una visión interna que promueva el mejoramiento y la optimización.  La reducción de costos siempre será una excelente estrategia.