Cultura de Cuestionamiento: Clave para la Buena Toma de Decisiones (parte I)

Ante una inminente decisión para la empresa, el Gerente General se dirigió a los altos ejecutivos sentados alrededor de la mesa: “Caballeros, supongo que todos estamos totalmente de acuerdo sobre el tema tratado”. Los Gerentes asintieron con la cabeza. “Entonces,” continuó el líder, “propongo que pospongamos la discusión de este asunto hasta nuestra próxima reunión, para darnos tiempo a desarrollar desacuerdos y tal vez obtener una mejor comprensión de lo que significa esta decisión.” [i]

Tan sorprendente como real, este episodio refleja la cultura en el General Motors de la década de 1920, que, actuando de una manera completamente diferente al líder dominante del mercado, Ford, llegaría no sólo a superarlo, sino a convertirse en la corporación más grande del mundo. De la mano de Alfred Sloan, el CEO protagonista de la historia, GM reinventó la manera de gestionar una empresa, creando la corporación descentralizada, los modernos controles financieros y la obsolescencia planificada de productos[ii]. Con la búsqueda proactiva de desacuerdo como parte de su cultura, GM creó el molde para operar una empresa que hoy vemos en todas partes.

Suena interesante, pero sabemos que la búsqueda de discrepancias o flaquezas dentro de la empresa que trabajamos no es ningún ejercicio agradable. Nadie espera recibir críticas, y quienes quisieran expresarlas saben que se arriesgan a represalias, ser marginalizados o hasta despedidos. No hay medallas por ser el mensajero de las malas noticias. La regla no escrita del 95% de empresas es que ningún superior – o compañero acepta ser puesto en duda. La diplomacia, el tacto y la armonía pesan más.

Pero esa primavera tiene un costo: problemas (a veces muy grandes) que se abordan tarde, cuando todo el mundo sabía que estaban ahí; pérdidas, fruto de decisiones incorrectas, además de oportunidades dilapidadas que pudieron construirse de las muchas ideas que se quedaron en la cabeza de los empleados. El problema es generalizado: Desde las planificaciones de estrategia hasta las revisiones de desempeño, la falta de sinceridad en temas críticos para la empresa tiene efectos que son “letales”, en la opinión de Jack Welch, el legendario ex-CEO de General Electric[iii]. Piense en su caso: ¿cuántas personas usualmente levantan la mano para expresar desacuerdo en las reuniones de su departamento o gerenciales?

Si bien puede necesitarse el desacuerdo en muchas instancias en la vida de una empresa, este artículo aborda cómo incorporarlo en la actividad genérica en la que tiene las más serias consecuencias: la toma de decisiones. Sucede que la mayoría de veces, las decisiones correctas no son necesariamente decisiones de consenso.

¿Por qué su empresa necesita (buena) discordia?

Con todas las olas que causa, ¿por qué importa promover una cultura de disenso abierto dentro de una empresa?

Es simple: la existencia de cualquier organización depende de la calidad de sus decisiones, a todo nivel. Ahora bien, las decisiones con mayor impacto en la prosperidad y supervivencia están concentradas en sus altos ejecutivos, y muchas veces, en una sola cabeza. En un entorno complejo y dinámico como el actual, las posibilidades de que una sola persona tome todas las decisiones de trascendencia correctas durante años seguidos, es remota.  Sería raro encontrar a alguien con esa clarividencia, pero en la práctica cada gerente tiende a creerse la excepción, seguro de sus habilidades. Aunque sea un cliché de los cazatalentos, la toma de decisiones efectivas no es el atributo personal de un gerente[iv], sino más bien una capacidad organizacional que debe diseñarse e implementarse deliberadamente.

Uno de los principales ingredientes de esta capacidad de escoger correctamente el curso de acción, es el incorporar tantos puntos de vista como sean necesarios, dentro del tiempo disponible (usualmente corto), para conseguir una visión panorámica del contexto en el que se toma la decisión, o al menos con los principales “peros” en el check-list. Esto sólo ocurrirá cuando el mayor número de opiniones relevantes y creíbles se pongan sobre la mesa de discusión. Sólo una cultura favorable al disenso consigue que haya una proporción mucho más alta de personas que expresen sus objeciones con oportunidad.

¿Por qué la discordia constructiva es difícil?

El problema de un gerente, y el de cualquier ser humano, es que padece de “sesgo de confirmación” (confirmation bias – un fenómeno psicológico muy estudiado): la tendencia a atender solamente aquellos datos o hechos que confirman las opiniones que ya tiene, pasando por alto o minimizando la información que controvierte su actual postura. Hacemos esto sin siquiera darnos cuenta. Llevado al nivel directivo, se genera el llamado “pensamiento de grupo”, en donde la presión por la conformidad y la sobre-estimación del buen juicio colectivo, llevan a que se descarten objeciones elementales y fundamentadas a las decisiones erradas que llegan a tomarse[v]. Puede empeorar la situación la falta de diversidad en el grupo directivo, cuando lo conforman personas cercanas, con antecedentes, profesiones e intereses similares. Esto lleva a que todos vean el mundo, y a su industria, con el mismo prisma. Los marcos de pensamiento de los directivos los absorberá (le guste o no) la empresa, y determinará lo que haga y lo que no haga.[vi]

Si estamos en Latinoamérica, además, culturalmente nuestras tradiciones religiosas[vii] nos hacen más propensos a tratar como dogmas de fe las creencias y decisiones de la gerencia. También, de algún modo heredado de la historia o tal vez fruto de una cultura paternalista, tendemos a tirar la papa caliente hacia arriba[viii]. Seamos sinceros, es así.

En otro nivel, elementos como la formalidad que se introduce en las reuniones directivas y las presentaciones en powerpoint, vitrinas de buenas noticias y buenos modales, abonan a la insinceridad.

Para cerrar esta primera parte, vale la pena que se pregunte: ¿En qué grado necesita su empresa sinceridad crítica en la toma de decisiones? La respuesta va de la mano con el grado en que su empresa puede aceptar el statu quo. ¿Puede vivir y prosperar con la situación actual?

En la segunda parte de este artículo se indican una serie de elementos que le ayudarán a construir una cultura empresarial pro-buenas decisiones.

BIBLIOGRAFÍA

[i]  http://jameskristie.blogspot.com/2009/06/alfred-p-sloan-jr-i-want-ideas.html
[ii] https://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_P._Sloan
[iii] Winning, Jack Welch. Cap. 2: «Sinceridad. El mayor secreto del mundo empresarial”. Pgs. 37–47.
[iv] https://www.forbes.com/sites/yec/2016/01/26/seven-qualities-the-best-managers-share-and-why-they-matter/#6b4e2a663d74
[v] https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink
[vi] Compitiendo por el Futuro, Gary Hamel y C.K. Prahalad.
[vii] https://forward.com/opinion/3565/a-tradition-of-questioning-tradition/
[viii] https://www.iorworld.com/resources/colombia/