Una misma partitura para la orquesta: Cómo mejorar los resultados más importantes de su empresa

Sincronización Supply Chain

Por Luis Ollague.

Los unos dicen que no hay producto para vender. Los otros, que el inventario ya llega hasta el techo. Es la clásica batalla entre Ventas y Producción (o Compras), probablemente la estampa más cotidiana de tensión en empresas comerciales e industriales. Es ciertamente un conflicto que afecta a la satisfacción de los clientes, a la rentabilidad y liquidez, y por supuesto, a la armonía interna; a que se mantenga esa sensación de que la empresa es y será un conjunto de islas. Un Gerente General situado en la mitad, cual Salomón, encargado de dirimir si dar la razón a los unos o a los otros, terminará tirando la toalla, desbordado por la complejidad de los detalles y convencido que la solución a este problema es uno de esos misterios del cosmos por resolver. No es tan así. Entonces, ¿cómo se resuelve este conflicto, llegando a soluciones que dejen a todos satisfechos y que, sobre todo, hagan crecer a la compañía? Aunque suene cliché la respuesta, la palabra clave es procesos. Específicamente, un proceso.

Hablamos del llamado “Sales and Operations Planning”, o S&OP para abreviar. Tal vez ha oído de él. Es un proceso que sienta a la mesa a los equipos de producción y operaciones con los de ventas y mercadeo, dentro de una disciplina rígida de compromisos y reglas, soportado en información sólida, apoyado con herramientas y tecnología adecuada y que genera un conjunto de decisiones claras de lo que se hará y no se hará. No hay una sola variedad, pero el proceso ejecutivo comprende principalmente cinco etapas:

  • Recolección de datos: al comienzo del mes, en uno o dos días, se obtienen y depuran todos los datos necesarios para los análisis y decisiones que seguirán (ventas, demanda, producción, inventario, etc.).
  • Planeación de la demanda: es la primera aproximación a lo harían ventas y producción en los siguientes 12 meses. Los equipos de ventas y mercadeo presentan el resultado del análisis estadístico de las proyecciones de ventas, enriquecido con sus criterios profesionales acerca del impacto de las iniciativas en marcha, conocimiento de clientes, nuevos productos y otros factores. Lo acompaña la planificación de producción (o compras) requerida. Este pronóstico ejecutivo se expresará tanto en unidades de producto como en dinero.
  • Planeación del suministro: el equipo de producción y operaciones (o compras) analiza el plan de demanda en relación a las capacidades disponibles, identificando las restricciones y las necesidades. El resultado es un plan de requerimientos de recursos.
  • Reunión preliminar de definiciones: Los equipos técnicos comerciales y operativos se sientan a resolver los aspectos de desacuerdo, analizando las alternativas y las recomendaciones de lado y lado, para llegar a los necesarios compromisos (o “trade-offs”). El lado operativo jugará con las variables bajo su control: sobre-tiempo, subcontratación, tamaño de la plantilla, etc.; mientras que el lado comercial echará mano de factores que regulan la demanda: precio, promociones, etc. El resultado será una lista de decisiones de lo que va y de lo que no va, junto con los puntos en que no se logró acuerdo.
  • Reunión ejecutiva de decisiones: En un encuentro de no más de dos horas, los ejecutivos senior de la empresa resuelven los puntos en que se han mantenido los desacuerdos, determinando los planes finales de ventas, producción y provisión de recursos.

¿Cómo aseguramos que funcione el proceso S&OP?

Para que este proceso sea fructífero y se sostenga en el tiempo hará falta satisfacer las siguientes condiciones:

  • Soporte de la alta dirección, con la presión necesaria para que cumplan rigurosamente las etapas y se respeten las reglas de juego.
  • Soporte de nivel inferior, proveyendo con oportunidad datos confiables y suficientes sobre los cuales construir las decisiones posteriores.
  • Autoridad real para tomar decisiones de quienes participan en las etapas cuarta y especialmente quinta.
  • Y sobre todo, confianza de los participantes. Lo radical de S&OP es que personas con distintas visiones del mundo van a sentarse a negociar y acordar en conjunto decisiones de impacto para el negocio. Los modelos matemáticos no toman decisiones; lo hacen las personas. Por eso, tan o más importante que la solidez técnica del análisis y las herramientas disponibles, será la “tecnología humana” de entender realmente la perspectiva de las otras personas, saliendo de la zona de confort para situarse en los zapatos de otro y, desde ahí, buscar alternativas que signifiquen beneficio común.

Implementar un proceso S&OP no es fácil y no se consigue a la primera, pero el esfuerzo y la inversión son superados con creces por los resultados y ganancias en el mercado y en el desempeño interno de la empresa. Con el respaldo de su experiencia, conocimientos y herramientas tecnológicas, Novatech está en capacidad de guiarle a que la trascendente decisión de aplicar este proceso realmente funcione para su empresa.