Going LEAN: las varias caras del desperdicio en las empresas

Going LEAN: Las caras del desperdicio en las empresas

Por Luis Ollague, Consultor de Supply Chain Management de Novatech.

El cliente se retiró molesto de la ventanilla porque nunca le dijeron que, para seguir el trámite, la copia de su papeleta de votación debía ser a color. Al final de la semana santa, el dueño del restaurante se lamentó por la paila de fanesca que se quedó sin vender. La ducha matutina del huésped se prolongó por quince minutos. Hubo no menos de cien personas en la cola del banco el día sábado. ¿Qué guardan en común estas peculiares situaciones?

Tal vez nos traigan el recuerdo de momentos parecidos que hemos conocido. También podrían recordarnos las lecciones históricas sobre eficiencia de Taiichi Ohno, el ingeniero japonés que hace casi 40 años reveló al mundo las claves del modelo de producción más eficiente de su época: el “Toyota Production System”, que él diseñó.

En esencia, Ohno mostró que en las fábricas de Toyota se libraba una continua batalla contra siete formas de desperdicio (“muda”, en japonés). Varias “muda’s” eran tan radicalmente atípicas en esa época que nunca hubieran sido vistas como desperdicio por cualquiera de nosotros. De hecho, hizo falta gran esfuerzo para que generaciones de ingenieros y gerentes aprendan a ver con este nuevo cristal la realidad de sus empresas.

Hoy, que es común hablar de “organizaciones esbeltas”, conviene recordar que el movimiento “Lean” tiene en Ohno a su padre fundador. Para conocer sus ideas, hagamos un breve repaso de las 7 formas del desperdicio, y una adicional.

1

Sobre-producción

El principio es: La demanda determina no sólo cuánto debe ser producido, sino cuándo. Cualquier exceso a lo que exactamente necesita el mercado y cualquier adelanto al momento en que debe producirse es desperdicio, aunque conste en la columna de activos del balance. Son sobre-producción: las puntas de la pieza de jamón que ningún cliente desea comprar, las piezas extras que se fabrican “por si acaso”, los productos congelados que tienen varias semanas en su refrigerador y los asientos vacíos de la mitad del estadio donde se hizo aquel concierto.

2

Transporte

Los recorridos entre procesos que deben hacer las materias primas, los productos terminados y las personas, añaden tiempo, costos y elevan la exposición a imprevistos en el camino. Cierto es que, para muchos materiales importados, el transporte es una barrera infranqueable. Pero ¿acaso existen productos alternativos que se puedan obtener localmente? Y si no, ¿no sería más conveniente fabricar más cerca del abastecimiento? En otros casos, ¿deberían estar las bodegas más cerca de los clientes más importantes?¿Por qué la solicitud de un usuario tiene que viajar a la capital para ser aprobada? Tal vez se encuentren soluciones a estas “muda’s” como las hay al consumo de naranjas que, desde el huerto a su mesa, han viajado tantos kilómetros como un turista extranjero.

3

Re-trabajo

El mesero que le sirvió el plato equivocado; el vehículo que regresa al taller mecánico con el mismo problema; el error en la reserva del vuelo que impidió el viaje: la lección de Ohno es que “los defectos son caros”. Bajo el principio “hecho bien a la primera vez”, los servicios y productos no cuestan más de lo que deberían. Cuando regresan los productos para que se reparen, sustituyan o paguen garantías, se ha incurrido en desperdicio. Tras servicios defectuosos, la nueva prestación se hará frente a un cliente molesto, o en el peor de los casos, el cliente habrá sido servido ya por algún competidor. Parte de la solución debería ser una mentalidad preventiva: El mesero no deberá volver a la cocina a cambiar el plato equivocado si hace algo tan sencillo como confirmar la orden frente al comensal antes de ir a la cocina.

4

Sobre-procesamiento

En una planta de manufactura era cosa corriente que a su Gerente se lo encuentre en mangas de camisa y engrasado, debajo de la máquina averiada, dando muestra de sólido compromiso a sus mecánicos. Seguro, la planta embarcaba el producto, pero ¿a qué costo? Las preguntas guía sobre el tema son: ¿Cuánto esfuerzo debe ser invertido en cada trabajo? ¿Cuántos recursos merece cada producto? La respuesta de Ohno es: sólo lo justo y necesario. Hay más de lo justo en: La cotización minuciosa que recibió el cliente que sólo quería un precio aproximado; el análisis estadístico escrupuloso que arriba a las mismas conclusiones que el estudio preliminar; las luces encendidas en la oficina en el día de sol; la reunión que se alarga en media hora; los dobles chequeos de calidad. Los excesos generan una carga oculta de costos que en silencio pasan su factura: aquel Gerente mecánico un día aprendió que gerenciar menos era más caro que una máquina detenida.

5

Movimiento

Si alguna vez ha debido ir a la oficina de al lado a pedir la engrapadora, piense en el movimiento excesivo de todos quienes han hecho lo mismo. La lógica de Ohno es que el proceso es eficiente si su operador realiza la mínima cantidad de movimiento posible. ¿Ha observado a los competidores olímpicos de ciclismo de velocidad? La energía y el movimiento están concentrados en sus piernas: la parte superior de su cuerpo permanece estática. Movimiento de más significa recursos (energía, tiempo) desperdiciados. Esto ocurre tanto en labores físicas, en el técnico que debe abrir la maleta cada vez que necesita una herramienta distinta, como en trabajo intelectual, en el empleado que busca ese archivo digital del que ya no se acuerda el nombre o dónde lo puso, y para hallarlo deberá abrir varias carpetas, aplicaciones y correos.

6

Inventario

Es sabido que tener producto terminado embodegado hasta el techo no es un buen negocio. En general, ninguna forma de inventario es un aporte a la eficiencia, sea al final de la línea de producción como en cualquier sitio dentro o fuera de la fábrica, incluyendo su escritorio. Si no avanza a cotizar todas las solicitudes de atención que recibe de los clientes, tiene un inventario. Si no avanza a responder todos los correos electrónicos que recibe, tiene inventario. Los cheques que no se han firmado porque el Gerente está de viaje son inventario. Piense incluso en su hogar: Si mantiene las despensas de su casa llenas, tiene inventario. El inventario normalmente constituye el costo de desperdicio más grande en que incurren las empresas.

7

Esperas

Si hay inventario, con mucha probabilidad alguien o algo está esperando. Las esperas se deben a que una persona o estación de trabajo (el “recurso”) tiene su capacidad de atención copada. El desperdicio consiste en el tiempo no utilizado por quien espera. ¿Ha tenido alguna vez que esperar media hora al teléfono para conseguir esa cita médica? Ud. conoce el costo. El dólar que bajo la forma de materia prima espera en una bodega el día en que se lo utilice también cuesta, al menos al precio de la tasa de interés.

8

Brazos sin mente

Una, en un año…” respondió un Gerente cuando averiguamos cuántas ideas de mejora habían depositado sus empleados en el buzón de sugerencias que se instaló con algarabía un tiempo atrás. La octava forma de “muda” es la de las personas desenganchadas de su labor. Aquella situación que salió mal “porque el empleado lo hizo exactamente como decía el procedimiento, sin pensar”. O, “como no podemos confiar en ellos, los controlamos al máximo”. La falta de involucramiento de las personas de la empresa no solamente cuesta cada una de las siete “muda’s” precedentes, sino también sistemas de control, rotación, baja motivación, fugas de información y aún más gravemente, la ausencia de aporte creativo, espontáneo y apasionado a las soluciones que requieren los clientes y la misma empresa. En una economía de servicios y del conocimiento, la octava “muda” no es menos grave que un auto-gol en el partido de la clasificación.

Ahora, mire a su alrededor. ¿Cuáles son las formas de “muda’s” que se ven en su empresa?

Compártanos sus experiencias; nosotros le compartiremos nuestro conocimiento.

Referencias: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988), por Taiichi Ohno.

Grupo Novatech

Es la firma líder del Ecuador en Consultoría Estratégica e implementación de Soluciones Tecnológicas Empresariales. A lo largo de 22 años de trayectoria, ha servido con éxito a más de 600 empresas en el Ecuador y en la Región Andina, con soluciones tecnológicas líderes en el mercado mundial, siempre acompañadas con consultoría especializada para su sector y una estructura de soporte ágil.