Cultura de Cuestionamiento: Clave para la Buena Toma de Decisiones (parte II)

Por Luis Ollague, Gerente de Innovación de Novatech.

En la primera parte se describió el por qué es necesario que las empresas tengan momentos de discordia como parte de su cultura. También se explicó el por qué esa discordia constructiva es generalmente difícil de llevarla a cabo en las organizaciones.

En esta segunda parte, se explican varios elementos para lograr construir una cultura de cuestionamiento que permita la generación y el triunfo de las mejores ideas.

Cómo construir la cultura pro-buenas-decisiones

Una cultura abierta al disentimiento no es un fin en sí mismo. Si se la tiene, es para enriquecer la capacidad organizacional de toma de decisiones eficaces. Aunque no es una tarea fácil ni de corto plazo, esta capacidad se construirá con la combinación de los siguientes elementos:

  1. Establezca y comunique un “¿por qué? convincente[i]. ¿Por qué debería cualquier persona de su empresa interesarse e involucrarse en la discusión de las aristas de una decisión? La gente compromete su intelecto y creatividad solamente cuando siente como suyos el propósito y las aspiraciones de la empresa. No servirá un reclutamiento forzado (”debe hacerlo pues le pago por esto”) sino una adhesión voluntaria, el sentirse parte de lo que crea la empresa. El problema debería formularse de una manera que alinee los intereses de las personas con los de la organización, colocándolos en un terreno común. Es difícil que alguien se sienta comprometido a un nivel emocional con metas impersonales y frías, como crecer en un mercado o mejorar la eficiencia. Las personas se conectan con propósitos superiores que tocan el espíritu humano y que les dan la oportunidad de hacer una diferencia. La energía emocional e intelectual necesaria para arriesgar pasos en el terreno desconocido de una discusión franca debe provenir de ese compromiso genuino[ii]. (Tal vez está pensando que ese porqué convincente ya está escrito en su visión o misión empresarial. Pregúntese: Honestamente, ¿estas declaraciones generan un entusiasmo intenso en el personal? Y más allá de esto: “¿qué tan articulado e inspirador es Ud. mismo hablando de los objetivos y estrategias de la empresa?”[iii])
  2. Promueva un clima favorable a la expresión personal, eliminando – o reduciendo – la mayor barrera al desacuerdo: el miedo, que puede verse en: las actitudes defensivas, el miedo a estar equivocado, el miedo a generar conflictos y la acusación, que es una forma reactiva de miedo. ¿Cómo? Los líderes deben reiterar (y vigilar que se cumpla) la promesa de no desvalorizar, marginalizar o castigar a ninguna persona que expresa su desacuerdo.
  3. Prevenga los riesgos de una cultura pro-discordia, escribiendo de antemano las “reglas del juego” de la discusión. Entre las principales: Mantener el respeto personal es fundamental. Cada persona tiene derecho a participar con sus opiniones y argumentos en contra. La crítica se debe recibir sin una actitud defensiva. Debe asumirse que hay buenas intenciones. El conflicto que se genere debe mantenerse constructivo, minimizando que llegue al nivel interpersonal. Los desacuerdos sustanciales deberían resolverse con tareas que permitan, por ejemplo, clarificar los datos de cada posición. Se puede asignar el rol de “abogado del diablo” a una o más personas, que deberán responder con contra-argumentos que desafíen a la posición principal[iv].
  4. Permita a las personas la comprensión del contexto que facilite decisiones acertadas: ¿cuál es el objetivo que se persigue? ¿cuáles son los recursos? ¿cómo se sabrá que se tuvo éxito? ¿dónde estamos ahora? ¿cuáles son las restricciones? ¿cuáles son los riesgos? ¿quiénes están involucrados o pueden ser afectados? ¿qué se juega la empresa? ¿qué rol tiene la persona? ¿cómo se tomará la decisión? La dirección e iniciativas de la empresa, así como su realidad interna y externa no deberían ser un secreto para los participantes de una decisión.[v]
  5. Describa los supuestos no declarados acerca del problema en cuestión: Por ejemplo, si se asume que los productos de la organización son los mejores en el mercado, o si se piensa que la competencia no llegará a superar las capacidades de la organización. Cada persona debería hacer explícitos sus supuestos para ser consciente de ellos, y cómo éstos influyen en sus opiniones y acciones[vi]. Los llamados “paradigmas”, “modelos mentales” o “marcos de gestión” de una persona, están constituidos de supuestos, creencias, valores y sesgos sobre su empresa, la industria y su propio rol. Todos los tenemos: son nuestros “puntos de vista”. El problema no es tenerlos, sino no ser consciente que los tenemos. Cuando lo reconocemos, se gana la capacidad de cambiarlos o mejorarlos, aceptando elementos de otros esquemas mentales. Ese perfeccionamiento nunca termina, porque un punto de vista siempre es limitado. Puede empezar practicando con esta pregunta: ¿Cuáles son las reglas implícitas de mi industria? [vii]
  6. Entrene el desacuerdo: Antes de que se desarrolle como una competencia interna, será necesario solicitar se expresen puntos de vista alternativos u objeciones frente a problemas específicos de una decisión. Hay que forzar y dar tiempo a estos aportes, siguiendo el ejemplo de Alfred Sloan en General Motors. El abogado del diablo designado en la reunión de toma de decisiones sienta el precedente. Más allá de esto, introduzca el disenso en la estructura de la reunión: cada expositor de propuestas debería incluir los “peros” o debilidades que él mismo ve en su idea, poniéndose el conocido “sombrero negro”[viii]. Los debates deberían incluir un tiempo mínimo en que sólo se escuchen las críticas.
  7. Admita ante todos que no sabe, especialmente si Ud. es el gerente. No tenga recelo en preguntar abiertamente, en indicar dónde están sus vacíos de conocimiento. Ser gerente no significa que tiene que saberlo todo. La certidumbre de ser poseedor de “la respuesta” es otro grave bloqueo contra la apertura de otros. “Tener una sola manera de mirar el mundo es una cárcel”[ix], y nadie aprecia las cárceles en su vecindario.
  8. Señor gerente: Recompense el desacuerdo. Agradezca la opinión contraria[x]. Felicite a la persona que la expresa. Tenga en la memoria y recuerde públicamente los casos en que ha habido discrepancia. Trate “casi como héroes” a quienes han osado disentir[xi] y han estado en lo cierto. Cumpla la promesa de nunca castigar al que estuvo en contra o expresó un “pero”. Y recuerde que es una recompensa para cualquier persona el mirar cómo un superior cambia su punto de vista o acepta la recomendación de un subordinado.
  9. Después de la reunión de debate, fortalezca la capacidad de toma de decisiones en dos momentos:
    1. Reflexione sobre la experiencia, después de que la decisión ha sido tomada. Como una actividad grupal, los equipos deberían repasar lo realizado, buscando extraer lecciones que enriquezcan la habilidad de manejar constructivamente los conflictos. ¿Qué se hizo bien y funcionó? ¿Qué debería mejorar? En caso de que se hayan afectado relaciones personales, debe hacerse todo lo posible para restaurarlas[xii].
    2. Un segundo nivel de reflexión debe ocurrir una vez que se han concretado los resultados de las decisiones adoptadas, buenos o no tan buenos. Debe evaluarse por qué se consiguió lo esperado o no. Aprenda con humildad las lecciones del fracaso, con estos mismos mecanismos de análisis crítico y honesto. Revise los supuestos imprecisos y los vacíos. Eso sí, aprenda rápido, sin ayuda de burocracia.
  10. Permita que la experiencia percole en el resto de la organización, para que otras personas conozcan que ha habido debate, que se han aceptado las posturas críticas, que se han generado decisiones y resultados, y, sobre todo, que no ha habido consecuencias negativas para quienes enarbolaron la oposición, sino más bien gratitud y acogida[xiii]. El ejercicio repetido de este elemento permitirá modelar gradualmente la cultura de la empresa.
  11. Alguna vez, admita voces “extrañas” en sus reuniones de toma de decisiones: invite a un empleado recién graduado, a un profesor de arte o historia, a alguien con experiencia en otra industria o a una persona sin títulos rimbombantes, pero con un extraordinario sentido común. Su marco de pensamiento moverá el debate en direcciones no esperadas.
  12. Finalmente, esté preparado para la salida de personas. No todo el mundo se sentirá cómodo en una cultura de franqueza pragmática[xiv]. No todos se conectarán de corazón con el propósito de la empresa. Probablemente deba prescindir de personas valiosas que no encajan en esta cultura de divergencia constructiva, y que siempre encontrarán oportunidades en el 95% de empresas con la cultura estándar de armonía.

Conclusión

En toda empresa, críticas valiosas del personal sobre lo que la organización hace o decide ya están ocurriendo. Si no las ha escuchado, es que simplemente están encontrando el camino de menor resistencia para salir a la luz: se dirigen hacia los pares de confianza, o a las familias u otras audiencias externas[xv]. Así, una gran cantidad de ideas y energía de gente que “se preocupa lo suficiente como para estar en desacuerdo”[xvi] se está disipando sin ningún beneficio para la empresa.

Empresas líderes han reconocido que la discrepancia constructiva en la toma de decisiones consigue que la organización actúe más rápido frente a los problemas, se reduzcan los costos de las decisiones incorrectas y se aproveche lo mejor del potencial que tienen en su personal. Por ejemplo, la más importante consultora en el mundo, McKinsey, tiene como uno de sus valores centrales el “mantener la obligación de disentir”[xvii].

Si necesita urgentemente un cambio, puede considerar al desacuerdo constructivo en la toma de decisiones como “la herramienta más poderosa” que aún no ha utilizado[xviii]. No es saludable “desperdiciar una crisis”[xix] haciendo lo de siempre.

[i] TED.com. John Doerr: Why the secret to success is setting the right goals

[ii] La Quinta Disciplina, Peter Senge. (Visión compartida)

[iii] Presentación “Netflix culture”, diapositiva 81, 84, 86. Ver en:

es.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

[iv] https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_dissent

[v] Presentación “Netflix culture”, diapositiva 81, 84, 86.

[vi] La Quinta Disciplina, Peter Senge: Modelos mentales

[vii] Compitiendo por el Futuro, Gary Hamel y C.K. Prahalad.

[viii] Seis Sombreros Para Pensar, Edward de Bono.

[ix] La Quinta Disciplina, Peter Senge.

[x] http://fortune.com/2015/12/07/alfred-p-sloan-decision-making/

[xi] Winning, Jack Welch. Cap. 2: “Sinceridad. El mayor secreto del mundo empresarial”. Pgs. 37–47.

[xii] https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_dissent.

[xiii] https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_dissent

[xiv] TED Ray Dalio – How to build a company where the best ideas win

[xv] https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_dissent

[xvi] TED.com. Andrew Millar – Why your business needs dissenters

[xvii] https://www.mckinsey.com/about-us/overview/our-mission-and-values

[xviii] Winning, Jack Welch. Cap. 2: “Sinceridad. El mayor secreto del mundo empresarial”. Pgs. 37–47.

[xix] https://ssir.org/articles/entry/a_crisis_is_a_terrible_thing_to_waste

Grupo Novatech

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